国泰君安迎来新掌门贺青曾是“最年轻副行长”

2019-09-23 13:52:31 来源： 21世纪经济报道

“他在银行、保险两大行业都工作过，从一线业务干起，在业务上是个全能手，同时又在两家机构都主抓过组织架构改革和战略规划，思路清晰，富有战略远见。为人正直、实干。” 一位金融高管评价说。

9月23日，上海市相关部门到国泰君安集团，正式任命原中国太平洋保险(集团)股份有限公司(下称“中国太保”)党委副书记、总经理贺青担任国泰君安党委书记，未来在完成相关程序后，将担任国泰君安董事长。

曾担任上海银行副行长、太平洋保险总裁，年仅47岁的贺青，将在职业生涯中再战证券市场，承担起上海券商旗舰公司发展的重担。

在杨德红时代，国泰君安发展斐然，业绩排名行业靠前。对于继任者贺青而言，在近两年上海大力推进国家交给的三大任务以及金融业开放的大背景下，如何抓住机遇，带领这家券商继续推进改革，提高竞争力，这是他的新挑战。

继任者的新使命

在杨德红离任国泰君安后，贺青将再次面临新使命。

国泰君安是国内规模最大的证券公司之一，杨德红为这家券商的发展留下了不菲成绩，他带领国泰君安实现 A、H股上市，补足资本实力。

国泰君安发布的2019年上半年业绩快报显示，2019年上半年，公司实现营收140.95亿元，净利润50.2亿，扣非净利润同比大增47.17%，居行业前三。在业界看来，国泰君安在业界的综合实力排在第二位，仅次于中信证券。

“非常重要的一点，他推动文化建设和理念共识，凝聚人心。”国泰君安一位高管表示。

不过对于继任者而言，国泰君安有新的使命、机遇，也包括挑战。

从大环境来看，券商行业面临的共同问题是行业佣金不断下滑，整体佣金缩水，“减量竞争时代”已经来临，如何“稳住”是包括国泰君安在内的公司共同面临的问题。

“严监管”也是券商高悬头顶之剑。过去的一年之中，证监会出台了一系列涉及行业经纪、信用、资管、创新等业务领域的监管政策，业务发展需要兼顾稳健、合规。

而机遇和责任也显而易见，上海正在落实国家交给的三大任务：实施长江三角洲区域一体化发展国家战略、上海证交所设立科创板并试点注册制、增设上海自贸试验区新片区。同时随着金融业务对外开放，在国际业务拓展以及与外资合作等方面，都存在新的机遇。

对内而言，改革仍需继续。

从今年上半年的收入结构来看，国泰君安2019半年度公司经纪、投资收益(含公允价值变动)、其他业务收入占比出现提升，投行、资管、利息收入占比出现下降。

虽然国泰君安整体实力比较强，但部分体现券商能力的专项业务有待进一步提升。例如据Wind数据统计，2018年并购重组交易金额合计为2.27万亿元。仍然是这4家——中信证券、华泰联合证券、中金公司、中信建投证券位居前四，2018年财务顾问业务交易金额都超过1000亿元，拿下43.93%份额。这表明未来国泰君安的投行业务需要加强。

“今年科创板抓住了一些机遇，加大IPO业务投入，不过后续华泰、中建投还是很生猛。如何既稳健又能有狼性，是个挑战。”国泰君安的一位内部人士表示。

“现在要发展，一是靠制度创新，二是技术创新，对于国泰君安而言，我们觉得在未来发展中，很关键的是体制机制的改革。”另一位国泰君安人士表示。

今年9月上海正在大力推进上海区域性国资国企综合改革试验，其中要求金融服务类企业不断提高综合竞争实力。

“上海的金融企业相对深圳普遍比较平，这也需要上海国资改革中，要进一步推进体制机制改革，给予改革创新一定的容错机制，在激励和体制上适当调整，释放活力。”一位银行高管表示。

对于继任者贺青而言，同时拥有银行、保险的工作履历，能否为券商注入不同的视角和理念，以及作为一把手如何带领这家老牌券商走向顶级公司，这是他的新挑战。

曾是“最年轻副行长”

公开资料显示，贺青先后供职于中国工商银行上海市分行、美国大通银行上海分行和上海银行。在上海银行期间，曾历任浦东分行行长助理、国际业务部总经理、公司金融部总经理、行长助理、副行长，中国太保党委副书记、副总经理、总经理。

在上海金融国资改革中，中国太保和浦发银行、国泰君安被视为分别以保险、银行和证券为核心的三大平台。他将是少见的能跨越金融三大行业的金融高管。

贺青曾是上海银行5名副行长中最年轻的一位，长期主抓对公业务，公司金融、投资银行、中小企业、资产托管业绩斐然，并多次领衔银行战略规划、架构改革、企业文化等专项工程。

在赴任中国太保总经理后的首次媒体见面会上，贺青“脱稿发言”、“风趣反问”，给外界留下了开放、自信的深刻印象。

彼时，贺青透露，中国太保新一届董事会已经规划启动“转型2.0”，围绕“人才”、“数字”、“协同”、“管控”、“布局”五大关键领域，目标是要“成为行业健康稳定发展的引领者”。他是协助董事长推进这一战略的主要负责人。

今年1月，贺青曾对外介绍，2018年，中国太保启动了人才建设体系革新、协同发展等13个转型项目，明确了各项目目标、责任人、工作范围、交付物和阶段里程碑。中国太保在内部设立了“作战室”，集团和子公司负责人都有定性和定量的目标，并配以“红黄绿灯”的严格考核机制，确保“转型2.0”具体方案的设计和落地。