平商：一家专注产品质量的精品律所

【引文】

源于对律所管理困境的深刻体会，陈波律师于2017年3月牵头创建了专注高端商事争议解决的精品所——北京平商律师事务所。

建所以来，平商坚持一体化管理，走团队化、精细化、专业化的发展之路。对案源和收入实施统一分配，使一体化管理得以真正落地；以项目为核心，建立案件承办小组制度，实现了真正意义上的团队化作战，由此，极大克服了传统律所各自为政、单兵作战的短板。律所独创的“流程管控+头脑风暴+专题笔记”业务模式，实现了精细化作业，整体提升了法律服务质量，而以往，承办案件的质量总是过度地依赖于承办律师的专业水平和用心程度。另外，系统化、规范化的培训体制和动态化的人力资源管理，为律所吸引优秀人才，以及青年律师的快速成长，提供了“源头活水”。而“计点制”基础上“全员合伙”目标的推进，则极大地调动了全体成员的积极性、主动性和创造性。

风咋起，吹皱一池春水。

新的经营理念与服务模式，为这家精品律所注入了全新的生命活力。短短4年多时间，平商已汇聚起众多名校的硕士、博士、海归，以及学术界、实务界法律专家，队伍扩展至40人左右。而一系列经典案例的成功代理，更是让陈波和平商律师“商事争议解决专家”的形象日渐深入人心。律所也逐渐在高端商事争议解决这一细分领域强势崛起，牢牢占据了一席之地。

平商：一家专注产品质量的精品律所

文/彭川

“无论律所最终选择了哪种发展路径，确保案件承办的质量，始终是我们首要的追求。”陈波说。

他们努力的结果，是团队这几年承办案件实现了极高的胜诉率。

平商，既不同于传统的合伙制律所，也有别于诸多其他的公司制律所，从一开始就是一家意在摆脱传统律所粗放式管理、专注产品质量的精品律所。

改弦易辙

2005年，带着大学时代的律师梦，陈波辞去公职到律所任高管，正式步入律师行业。

初入行时，律师行业的真实状况与他预想的显然不太一样。“原先我印象中的律所都是和欧美律政剧中一样，非常的高大上。入行后才发现，中国律所的管理基本上都还很粗放。律所虽大，但律师彼此之间不相往来，缺乏凝聚力。律所更像是菜市场里各自缴纳摊位租金的个体户的集合体。”陈波说。

他表示，“菜市场”可能修建得光鲜亮丽，但是，没有统一的品牌建设，没有统一的人力资源管理，没有统一的业务控制体系，没有统一的律所发展战略……其结果就是：大家各自为政，律师在办案过程中无法得到有力的支持；法律服务不够精细，客户体验差；系统培训缺失，青年律师成长慢；律所发展没有方向，品牌形象弱……故而，无法形成一个有市场竞争力的整体。

“我想，律所是提供高度复杂的智力服务的地方，不应该是这个样子。从那时起，我就下定决心，要组建一家不一样的律所。”陈波说。

在他看来，这家新所应当具备以下几个基本特征。首先，规模适度。“从一开始，我就没有想过要组建一家大所。”陈波认为，大所通常管理成本也高，并且，大不等于强，归根结底，律所是提供法律服务的地方，一味求大，可能会使律所失去提供高质量法律服务的本心。其次，协同作战。要力争改变传统律所各自为政、单兵作战的松散状态，形成集中高效的一体化管理，包括：重视品牌建设，改革分配体制，建立适合的人力资源管理体系，等等，令律所“攥指成拳”变成一个牢固的整体。再者，质量过硬。即承办案件的质量必须过硬，这是一切工作的出发点和落脚点。

另外，由于天生对商事感兴趣，希望成为国内商法领域顶尖律师，陈波将新所的业务定位在了高端商事争议解决这一细分领域。

2010年，经过几年时间的积累，陈波感觉时机已经成熟，遂与人携手组建了一家新所，正式开始了自己漫长而艰辛的探索征程。

在新所中，他们重建律所管理架构，推动服务模式向团队化转变，开展了一系列的创新性改革。经过数年的努力，律所规模一天天壮大，业务量也上去了。但在陈波看来，这一次的探索，结果并不理想，“由于经验不足，我们还是未能克服行业中的一些惯性。”他说，“比如，在合伙人中仍然普遍存在着一种根深蒂固的思维，即自己拿到的案源，业务就应该属于自己。这使得律所内部始终难以形成统一高效的分工协作”。最终，这一次的尝试还是回到了传统律所发展的老路：各自为政，部分案件承办质量不高的问题依旧存在。陈波说，“有时，后勤要用一笔费用，一讨论起来可能就是数月甚至是大半年还定不下来。传统律所的这些弊病，并未能在新所中杜绝。”

“这并非我心目中的理想律所。”他说。随即他果断地选择了离开。2017年3月，北京平商律师事务所正式成立，由其主导的新一轮大刀阔斧的改革，由此拉开序幕。

协同作战

陈波是改变律师单兵作战现状的探索者。

他认为，要克服传统律所的弊病，不能过多地把精力放在人的身上，而应该重点在制度建设上下功夫。这些年，他和团队做了许多尝试，有成功的，也有失败的，但整体来看都非常有价值。

其中，他们最大的尝试是推动了律所管理的一体化。

在传统律所，案源通常由律师接收，归个人所有，相应地，收入也主要归律师个人，因此，难以形成真正高效的团队协作。这是导致律师各自为政的重要制度根源。同时，律所也会因此缺少充足的公共积累来高质量地统一推进品牌、知识、人力资源等管理。

平商在一体化管理的建设中，将案源和收入收归律所统一处置，品牌、知识、人力资源等，也都由律所统一管理，有效地改善了传统律所各自为政的状况。

“当然，一体化管理也有其自身的局限性。”陈波说。

随着律所的发展，渐渐地平商也产生了扩充人员、增加专业门类的需求，这给一体化管理带来了挑战。

为此，陈波带领团队做了一些具有包容性的尝试，比如，引进高级合伙人。当然，这并非简单地引入合伙制。“案源依旧由律所统一接收。只是分配时，采用项目制。即一个案件，构成一个独立的项目。然后，以项目为核心来组建团队——案件承办小组，具体负责项目的实施。”陈波表示，这里引用了稻盛和夫的阿米巴模式，每个项目团队就好比一个阿米巴组织，可以自主地独立运营。这样一来，律所在管理上无需太多层级，依旧可以维持相对的扁平化，从而也就为进一步扩大规模提供了空间；又因为律所依旧统一管理着案源和收入，所以，也不会因为项目的“分割”而陷入各自为政的境地。

需要指出的是，这里的案件承办小组，与传统律所中的合伙人团队有着本质的区别，它是依据项目需要而组建的，也不存在隶属关系。事实上，承办小组的成员经常同时在不同的项目中承担不同的职能。

“在业务操作层面，案件承办小组制度的实施，实现了团队化协同作战，克服了传统律所单兵作战的短板。”陈波说。

得益于此，如今平商的年轻律师们常能和业内大咖“掰手腕”，因为他们的背后是一支强大的团队。

“这种包容性的探索，是平商一次非常重要的尝试。”陈波说。

除此之外，平商还做了其他一些很有意义的探索，比如，以计点制为基础，将所有人员的工作全面量化。

第一步，将律所的工作划分为业务、品牌、行政、财务、人力、知识管理、后勤等不同板块，并分别确立指标；第二步，为每一项具体工作设置点数，承担具体工作的人将获得相应的点数，而最终的点数相加就是每个人当月的工作量。这个工作量将作为律所分配项目和资金的重要依据。

陈波表示，以计点制为基础的分配方式，缓解了传统律所中“不患寡而患不均”的痼疾。当然，这并不是号召大家吃大锅饭，律所还会同时结合项目分红、律所发展基金等其他分配方式，尽量做到兼顾公平和效率。毕竟，一个律所里，有创始合伙人、投资人、律师、助理、实习生，每个人的身份不同，待遇上自然也应当有所区别。

“我们所希望的是，每一个处在不同位置的平商人，都能共享律所的发展成果，并且都能切身地从这种量化工作中感受到温暖和价值。”陈波说。

质量为王

律所的核心竞争力是业务能力。因此，在平商，一切的改变和创新，都是为了一个不变的目标：提升案件的承办质量。

陈波认为，提升律所的业务能力和办案质量，首要的，也是在制度建设上下功夫，应该想办法集中大家的智慧，并将质量控制真正落到实处。

经过多年的研究和实践，他带领平商独创了“流程管控+头脑风暴+专题笔记”的业务模式，即“十二字方针”。

流程管控，就是把律师承办案件的过程，设计成一个动态管理的流程。它的可视化展现，是一张excel表格，上面清晰地记录着每个案件的进展情况，以及下一步的工作部署。

每周一，平商会组织例会，要求所有案件承办小组参加，会上，每个承办小组都需介绍自己这一组承办案件的进展情况，并且，经大家充分讨论、补充后，对下一步的工作作出明确部署。

“在我们这一行，由于流程混乱，导致该查封的时候没有及时查封、该发律师函的时候没有发律师函这一类的失误，并不鲜见。这也给客户带来了不好的体验。”陈波说，实施流程管控，首先，可以避免出现类似的遗漏。其次，可以很好地控制办案节奏。案件推进到了哪一步，每个人下一步具体该做什么，因为有“流程”，一切信息都“一目了然”且条理清晰，不会出现工作前后不衔接的情况。再者，案件信息是向所有承办小组公开的，这解决了长久以来律师之间信息不对称的行业痛点，通过全面的交流和探讨，集思广益，可以找到更优的办案思路，提升办案质量。

“因其重要，我们把流程管控放在了十二字方针的第一位。”陈波说。

头脑风暴，就是让大家都参与到案件的讨论中来，一个人一个“横切面”，加深对案件的认识，最好是能碰撞出新的火花。

事实证明，头脑风暴是克服单打独斗和个人思维局限的一种非常有效的工作方法。

“当然，头脑风暴绝非漫无目的讨论。”陈波说，首先，它得是“焦点式”的，即每次讨论都需围绕一个焦点——与案件相关的一个专题来进行。在此基础上，鼓励大家畅所欲言，发表自己的独立见解。

从效果来看，头脑风暴是“叠加式”的。只要案子还在承办，讨论就不会停止，而每次头脑风暴都不是简单的重复，每个人对案件的认知都会随着时间的推移一步步深化，对案件的研究也会越来越扎实、越来越透彻。陈波表示，“这种叠加式的研究，其实也是增加知识储备的一种很好的方式。它能使参与者对某个法律专题的认知，迅速地实现从一个初入门者甚至是门外汉到专家的蜕变。同时，其研究能力、表达能力等，也能得到系统的锻炼。”

基于实践，平商对头脑风暴还形成了自己的一些独特认识。比如，讨论案件时最好使用口语，而不要过于“书卷气”，因为这样更有助于长久记忆。另外，组织头脑风暴时，要坚持人格平等。必须给包括实习生、实习律师、律师助理在内的所有参与人员平等的发言机会。这样，一来可以给青年律师锻炼机会；二来充分调动青年律师的聪明才智，经常还能带来“意外收获”。

比如，平商曾代理过一起合同纠纷案。某通信公司认为某热水壶企业供给自己的产品存在质量问题，请平商代为维权。庭审中，对方要求举证，由于发货量很大，这根本就不现实！案件一时之间似乎走进了“死胡同”。这时一位实习律师在案件研讨时提出：“我们没有必要去证明具体哪个批次的货存在质量问题，只需查明对方的产品有没有全部通过3C强制认证即可，如果没有，法律上即可认定其整批货都存在质量问题。”结果一查，果然，该企业生产的数十万件产品中只有一千多件获得了认证。随后，平商将相关证据提交至法院，直接获得了胜诉。

在平商，这并非青年律师第一次“建奇功”。平商律师们从案件研讨模式中得益的案例，还有很多。

陈波说，“资深律师办案，有时容易陷入经验主义，自缚手脚。青年律师，思维发散，有时天马行空，反而不时能在关键时刻找到关键的突破点，出奇制胜。”

头脑风暴，好处众多，因此，平商将其视为“十二字方针”中最核心的工作环节。

专题笔记，就是将每一次头脑风暴后有价值的观点及时归纳总结然后“记录在案”，由此形成的笔记。专题笔记中的记载可以清晰地再现律师团队的思维走向，这是将一个问题愈探讨愈清晰的过程，一个从量变到质变的过程。

实践中，有了这本专题笔记，不管是在辩论、质证、总结陈述或者是向法官询问的时候，平商律师基本都能很好地应对，“因为，案件涉及的基本问题，我们已在此之前一个一个地反复研讨过，都清晰地记录在案。对于要回答的问题，需表达的观点，很多都能在专题笔记中找到答案。”陈波说，“专题笔记”已成为平商律师在法庭上征战的“秘密武器”和“制胜法宝”。

虽然，律所人数不算多，但得益于这种先进的业务模式，平商在代理的案件中实现了极高的胜诉率。“除了案外因素影响，基本上能赢的官司，我们最后都赢了。”陈波说，平商承办案件，质量上从来不打折扣。“我们也相信，平商代理的案子，都能经得起时间的检验。”

关键在人

平商重视通过制度建设来提升办案质量，但并非不重视人才，制度建设归根结底是用以吸引、锤炼优秀人才，激发个人潜能，以及使团队协作的合力得到最大发挥。

“要说律所的核心的资源，肯定还是律师。”陈波说。

人力资源管理体系的构建，是律所战略目标实现的重要支撑和保证。陈波表示，人力资源管理是一门精深的学问，“在平商，我们首先强调的是要重视人才。无论他是律师，还是财务、品牌建设或者其他团队的人员，首先，律所必须充分给予其一视同仁的尊重，并努力创造条件让每个人的才能都能得到最大限度的发挥。”

其次，平商着力打造的是一个动态化的人力资源管理体系。“流水不腐，户枢不蠹。”一家律所要始终如一地保持旺盛生命力，就需要不断有新鲜血液的加入，在可持续发展的基础上实现律所的“有机更新”。为此，平商构建了常态化的招聘机制，向社会和高校广纳贤才。与此同时，在稳定核心团队的基础上，对于已证明不适合律所的人，果断辞退或劝退；对于优秀人才，及时提供晋升机会，改善其待遇。

“我们几乎每周都有招聘，有人进就会有人出，这很正常。有的律所总是困惑于人员流失的问题，对我们而言，铁打的营盘流水的兵，人员的流动是极为正常的现象。人员流失也不能成为评价一家律所好坏的标准。”陈波说。

他表示，相对于优秀的个人，自己更看重团队品质的维护，希望留下来的都是适合平商的人。首先，他要拥有对法律的信仰，信仰是最大的竞争力，而缺乏法律信仰的人是很难培养出来的。其次，注重团队协作，不能自私自利或者急功近利。再者，能吃苦，够坚韧。最后，眼光长远，不过度在乎金钱和眼前利益。无欲则刚，这类人往往能走得更远，做事也更加踏实。

通过制度建设来保障人力资源管理体系的健康运转。比如，晋升机制。在平商，律师共分为一年级律师、二年级律师、三年级律师、高级律师和资深律师五级，每个级别的基本工资都不一样。薪酬安排上，律所希望能尽量尊重人驱利的本性。另外，平商还构建了系统化、规范化的培训体制，帮助律师特别是青年律师成长。还为员工过生日，给家人送年货，组织团队拓展和节假日庆祝等活动，文化建设上也做了相应的制度安排。

如今，走进平商刚装修一新的会议室，就会发现墙上挂着一个醒目的“狼头”。众所周知，狼群最重团队协作，崇尚集体主义精神，这也是平商所看重的，是他们团队的一个“标志”。实现一体化管理之后的平商，是一支特别有活力、有凝聚力和战斗力的团队。

在平商，青年律师成长十分迅速。

“承办案件，我们倡导的是全员参与，其中自然包括青年律师。”陈波说，尤其是“流程管控+头脑风暴+专题笔记”的业务模式，能够帮助青年律师迅速提升知识储备，并使其在思维方式、语言表达和写作能力等方面得到系统训练。

平商也很注重为青年律师创造实战的机会，一是经常组织模拟法庭，并让青年律师唱主角；二是每次开庭，都尽量争取让青年律师旁听。事实上，在承办小组中起主导作用的基本上也都是青年律师，具体而言是办案秘书。像文书送达、法官联络、会议召开这类上传下达的具体工作，其整体统筹都是由办案秘书在负责。“只有在实战中，才能产生真正意义上的律师。”陈波说。

除此之外，在陈波看来，平商最大的不同可能还是真正的重视青年律师的价值，他们可能经验尚浅，知识面不够，但是，有活力，有创造力。“平商是真的将青年律师视为律所的核心竞争力。”

得益于此，通常在平商待够半年以上的青年律师，基本上都实现了脱胎换骨，完成了由初入社会的学生到职场专业律师的角色转换。

青年律师的快速成熟，一方面，将不断充实平商自身的人才库，另一方面，也向社会输送了一大批优秀人才。陈波为从平商出去的人建了一个群——天下商法朋友群，如今已有100多人。现在这个群里的人，有的做了检察官、法官，有的到了其他律所，还有的当了老师、企业家，有的则选择了继续到学校深造。

“可以说，因为有他们的存在，如今我们的朋友遍天下。”陈波笑着说道。他表示，群里的氛围非常好，每当平商的团队到外地出差，群里的朋友常会尽地主之谊，热情地招待他们。

“能以这种方式为社会做点贡献，何尝不是一件值得庆幸的事情。”陈波说。

以梦为马

大三读过《我在美国当律师》一书，点燃了陈波心中的律师梦。后来，阴差阳错的他成了一名公务员，十年时间，做过警察，给领导当过秘书，直到升任副处，仕途可谓顺利，但是，在他的内心深处始终无法割舍那份对律师的职业向往。

1999年，这位曾经的哲学学士正式拥抱法律，通过4年的脱产学习，获得了贵州大学民商法硕士学位。2005年，他辞职北上，进入律所工作。2010年，终于夙愿得偿，正式成为一名执业律师。与此同时，通过数年努力，他被中国“法治三老”之一江平教授收入门下，成为一名民商法博士。

如今，回顾这段充满“折腾”的人生旅程，陈波坦言，以前的自己确实是个“不安分”的人，“而这一切都是听从了自己的内心，作出的选择。”

做律师，直至创建新所，陈波都取得了不错的成绩。但他的成就绝不仅限于这些。

这些年，陈波曾多次参与立法。任河北雄安新区法律专家委员会委员、贵州见义勇为基金会法律顾问期间，就有关地方性法规、行政规章的制定，他多次向有关部门献计献策。此外，作为《中华人民共和国测绘法》立法顾问委员会委员，多次参与相关立法研讨，并因此荣获了朝阳律协“重要贡献奖”。

陈波还是一个热心公益的人。多次获评北京市海淀区法制宣传优秀个人。近年，他带队常驻北京东亿国际传媒产业园、平商办公所在地达美中心，先后为数百家企业免费提供法律咨询。为光明天使基金的盲人艺术家，提供免费法律服务。在老家贵州，他设立的“陈博士奖学金”至今已资助420多名学生，其中共有126人考上了一本。早年在贵阳市修文县凤联村扶贫时，他引进500万元项目资金，为村里修建了公路、水坝、小学，及移动电话基站等基础设施，是“贵阳市扶贫优秀个人”。投身公益，如今已成为陈波生活的一部分，他自己也是乐在其中。

岁月不居，时节如流。

转眼之间，1971年出生的陈波已到了知天命之年。“再不能像年轻时那样‘大起大落’地折腾着生活了。”他表示，平商目前的各项工作已基本步入正轨，以后自己会把更多的时间留给家人。

作为律师，工作到70岁很正常。接下来，陈波将带领平商进一步扩充人员，增加专业门类，改善员工福利待遇，同时，努力将平商这块“招牌”擦得更亮一些。

“向同行学习先进的管理经验，也是需要一直持续下去的。”他说。

闲暇时，陈波还将抽出部分时间用来著书立说，将自己这几年对法律和行业的一些思考形成文字。另外，就是继续研究、整理恩师江平教授的学术思想，并做好传播工作。目前，已建立江平教授著作珍藏馆，开通的江平教授公众号粉丝人数已达几十万。

“然后就是顺势而为，尽量为律师行业的展，为中国法治事业的进步，再做出一点实实在在的贡献，足矣。”陈波说。

问：平商具体在哪些方面展现出了“新气象”？

答：第一，从最直观的视角来看，我们高度重视律所的硬件建设。律所新迁入达美中心，坐拥5A写字楼，仅装修费就花费上百万元。而如此舍得投入，是因为我们觉得硬件设施是一家律所的“脸面”，是律所实力的象征和文化的反映，一定程度上体现了律所对工作品质的追求。平商是一家专注高端商事争议解决的精品所，办公环境“高大上”一些，符合律所的定位。而且，舒适的环境，完备的使用功能，也能让身在其中的律师以更愉快的心情投入工作。

第二，独立的品牌运营体系。一些传统律所不太重视品牌建设，而平商将其视为一项律所发展战略，每周一都要召开一次品牌工作例会。

一是维护好办公环境这张最直观的“脸面”。每天，所里都会由合伙人带队“巡舱”，检视绿植、卫生、设备等情况，发现问题及时处置，以确保办公环境能够直观地展现平商井然有序、一丝不苟的精神面貌。

二是组建了专门的品牌建设团队，我们在今日头条、抖音、知乎等平台上开辟了多媒体矩阵，同时，组织平商律政沙龙，赞助顶级行业论坛，投身公益活动，出版论文专著，多线并举一体化地推进律所的品牌建设。

第三，业务能力建设，平商更多的是在制度建设上着力，“流程管控+头脑风暴+专题笔记”业务模式的创建，使平商摆脱了传统律所对大律师的过度依赖。制度的完善，缓解了人为因素给办案质量带来的不稳定影响。

第四，薪酬方面。计点制的实施，使律所的工作得以全面量化，在此基础上建立的分配制度，一定程度上改善了传统律师分配机制不科学、不公平的问题。

第五，律所文化。平商崇尚的是平等、专业和人情味。这种平等体现在诸多方面，比如，特别尊重青年律师的意见，重视其价值；又比如，不唯业绩论，非常重视业务部门之外其他部门的贡献。

第六，应该也是最核心的一个区别，就是平商实施了一体化管理。平商的一体化管理，与那些声称实施了一体化管理的合伙制律所，以及合伙制与公司制并行的律所，有着本质的区别。其中，最重要的一点是，平商牵住了案源和收入的分配这两个“牛鼻子”，对其实施统一管理。没有这两点，所谓的一体化管理很难真正落地。

问：平商的一体化管理是如何实施的？

答：主要是从知识管理、薪资体系、品牌建设和业务操作四个板块入手。

知识管理。通过钉盘、云存储等技术手段，把律师工作成果及时地转化为法律知识，并保证可以随时提取使用。

薪酬体系。通过计点制度，把团队所有成员的工作全面量化，不仅是业务工作的量化，还包括品牌、行政、财务、人力、知识管理、后勤各项工作的量化。在量化的基础上，团队成员将获得与其工作量相适应的报酬。

品牌建设。把品牌建设上升为律所战略，每周召开品牌例会，组建专职人员和外聘顾问相结合的品牌队伍，主要围绕硬件、活动、载体三大核心因素，在创新中推进这一工作持续向前迈进。

业务操作。实行“项目负责制”和“承办小组制”，通过“头脑风暴”实现业务操作的一体化推进。

问：如今，律所统一管理案源和收入是一体化管理落地的关键，已渐渐成为常识，那为何有些律所即使认识到了这一点，依然无法实现真正的一体化管理？

答：确实，一体化管理，说起来容易，做起来难。我觉得，首先还是要真正认识到一体化的好处，才能有足够的动力去推动它的实现。一个核心的问题是创始人要舍得吃亏。这种模式看起来是让所有人参与分钱，就眼前而言，似乎损害了创始人的利益。此时创始人必须明白，只有舍得吃亏，并坚持下去，一体化管理才能真正落地。而一旦一体化管理得以落地，其给律所带来的就是扁平化管理，这意味着，创始人只需统筹好基本工作，各部门就能独立自主地有序运行，这样的律所管理起来会非常轻松。而随着律所进入良性循环，业务“蛋糕”就会越做越大，随之，创始人的收入也会“水涨船高”。显然，这种所谓的吃亏，并非真正意义上的吃亏。对此，应当有信心，并且要会算账。

问：请介绍一两个团队这些年代理的比较有代表性的案例。

答：日前，我们代表山西某银行起诉沈阳一家证券公司，这个案件的特点，一是专业性很强，涉及“买断式回购”交易，这种业务一般律师很少接触；二是牵涉面很广，涉及山西、沈阳两省，公安部、证监会、银保监会等多个部门，博弈非常激烈，情况复杂；三是标的额大，实涉争议金额达数十亿。办案的过程中，我们受到了各种阻力。