共享员工的尚品宅配在打什么算盘？

尚品宅配历来标榜自己为技术最强的家居公司，但时至今日，公司应当意识到自己是一个家居公司，而不应再过度标榜自己是一个“技术男”。

(资料图片仅供参考)

全国政协委员、尚品宅配董事长李连柱最近提出了一个惊世骇俗的提案：推进实施“共享员工”模式。“由政府制定统一版本的第三方协议合同范本，对借出方和借工方的社保缴纳、福利待遇等问题进行规范，确保在员工借出阶段，享受同等的待遇。建立健全共享员工平台，确保同类型的企业有效对接，引导企业和员工在共享平台上签订内容保密协议，明确泄密的违约责任。完善相关企业培训网站，促进同类型的企业员工沟通交流培训，引导员工加强职业生涯规划，推动员工成长与进步。”

共享模式是什么？本质上是一种劳务外包，劳务外包模式下员工的保障力度是比较弱的，优秀的人才既不愿“被共享”，公司的核心业务也不愿“共享员工”。能把裁员说得如此清丽脱俗，妙！但是，提出这样的提案说明尚品宅配肯定遇到了用人方面的困扰，到底是什么呢？

直营模式的反面：沉重的人工负担

投遍了家居业的美凯龙，偏偏没有投出尚品宅配这家曾经的家居业黑马。反而是达晨这类明星机构在2008年斥重金入股尚品宅配。

看起来八竿子打不着的事情，透露出了一个悲凉的信息：李连柱第一次进入家居制造业的时候，遇到的是白眼和嘲笑。家居业的人并不相信这群做软件的呆子能在这片有匪气的市场存活下来，把持着各地传统卖场资源的经销商门对尚品宅配也不屑一顾，自然不愿意加盟。

尚品宅配另辟蹊径，从写字楼、地铁口直营店做起，成为了业界黑马。

红利都是有成本的，和同行相比，尚品宅配的最大特点就是一季度亏损。定制行业一季度通常是淡季，如果有大量经销商回款支持，公司就会盈利，否则会陷入亏损。

《每日财报》注意到，自2017年至2022年尚品宅配只有在2021年1季度实现过盈利，其余年份都是亏损的。

从人员结构看，可以看出一些问题。尚品宅配是唯一一家销售人员超过生产人员的企业，正是沉重的人员负担让尚品宅配的盈利能力始终比较弱。从人均创收看，尚品宅配也远远落后于其他企业。公司直营武汉、南京、广州、北京、上海、厦门的门店，每个店的人员都是自有员工，其工作的能动性、积极性和经销商都有一定的不足，而其成本比较高。

这里不妨说一个故事，很久以前，某个家居业二老板去公司的直营店随意转了转，就问员工：“你这个家具位置摆的不对。”没成想，员工也不认识这是自己的老板，没搭理他。这位老板至今常常把这件事挂在嘴边说：“直营店和经销商店效率完全不一样，如果是经销商店，店老板肯定会拉我聊天，不是交了朋友，就是卖了件东西。”这也导致该公司除了大本营，其余城市店铺绝不直营。这与尚品宅配的做法不一样。

事实上，在人力成本逐渐暴涨的时代，尚品宅配的黑马模式也逐步失效了，难怪李连柱会异想天开发出“共享员工”模式。

斩仓的基金经理：模式的幻灭

尚品宅配的股价从最高的129.45元，跌到最低的16.71元，在2022年年底，一位持有尚品宅配超过3年的上海基金经理挥泪斩。尚品宅配占组合比例约2%，心心念念持有三年，有人曾经问这个基金经理，当时为什么持有？现在为何有斩仓？

他这么回答：

“我在赌一个概率。如果尚品宅配的互联网家装模式成功了，是可以翻倍、翻几十倍的。达晨当初下注的时候，也是一片模糊，后来成功了。投资，赌的就是一个概率。”

让人成功的并不是苦难，而是克服困难的举动。2008年后的尚品宅配面临的是供给侧发生的巨大变化，信息技术突飞猛进，他的C2M技术成为和传统家居企业竞争的杀手锏。让原本不可能的事情变成了可能。

但是，2017年，尚品宅配再次提出“互联网家装”，这个深深依赖人性高度自律、高度复杂的供应链系统的商业模式，目前还没有看到技术端的措施。尚品宅配的某高管也曾私下发出过哀叹：“也许我们做的事情太超前了。”

如何在业主不在场情况下，提高交付质量？尚品宅配还没有得到答案。这是一个人性的问题，除非研发出一种能够立刻判断出安装出错、安装不符合标准的监控机器，否则交付问题始终无法得到解决。有人试图用APP定期上传照片解决问题，但是谁都没办法解决“工人不拍工作瑕疵照片”的问题。在全国范围内，大多数的装修公司走的还是“包工头”模式，拥有自有产业工人，实现装修领域“蓝领化”恐怕还是任重道远。

技术依旧抵不过人性。

如何解决整装储存的问题？尚品宅配还没有得到答案。这是一个技术问题。家装历时数月，装修材料需要按需进场，一股脑堆在现场如何可行？尚品宅配的“整装包”的问题就在于此。在官方的表述里“真正的整装应该是供应链整合，而不是简单的供应商整合，行业变革要成功，最终要解决的是需求端的问题。”花里胡哨的话拆开了无非三个问题：“货从哪里来？怎么储存？安装？”

尚品宅配暂时没有给出答案。

认识到自己是一个家居公司

尚品宅配历来标榜自己为技术最强的家居公司，每次年报里都大段的论述自己的互联网色彩。但是，时至今日，尚品宅配应当意识到自己是一个家居公司，而不应再过度标榜自己是一个“技术男”。诚如那句话：“衡量你的唯一尺度是你高考，打篮球好，有什么用？”

2021年的6月，尚品宅配也曾计划向京东定增募资5.34亿元，希望借助京东的资源重振自身业务，但是最终定增失败。

这是一件非常遗憾的事情，但是我们还是要问问尚品宅配：“定位自己是一个有家居基因的互联网公司还是有互联网基因的家居公司？”

在《每日财报》看来，产品！产品！产品！是最重要的。

在上市定制家居公司中，产品力、供应链能力方面，尚品宅配都被人认为是最弱的。尚品宅配需要深刻认识到，请专注于产品的研发，少做一些花里胡哨的“模式创新”。

最后，《每日财报》编辑想给尚品宅配提一些建议：

1、定制企业里，有过很成功的把直营店经销商化的案例，不妨大胆一试，激发员工内部创业，把直营店卖给员工，做活经销商制度！

2、定制企业里，成功的整装模式都是做好专业分工，合作共赢的。不妨学习优秀公司，没必要全产链都自己做，2017年以来投资圈为整装模式交了几百亿学费了，没必要再付了！

3、打磨自己的产品，既然别人说你产品力弱、供应链弱，知耻而后勇，该大张阔斧改革就改革！

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